Es una perspectiva de la industria musical provocativa, poco ortodoxa, o en
todo caso, no muy común, sobre todo viniendo de un ex peso pesado de la
industria discográfica. Cuando desde fines de los 70 las discográficas
cambiaron sus enfoques desde la generación de talento hacia los números,
grandes cambios se dieron en áreas comerciales, financieras, creativas, y
tecnológicas, que llevaron al derrumbe a los modelos de negocio tradicionales.
Bertelsmann Music Group pasó por muchos cambios a lo largo de su historia, y
luego de la escisión de Sony/BMG, inició su camino en solitario -muchos decían
que heridos de muerte- pero luego de esta entrevista vemos que sólo
retrocedieron como el tigre.
Este es un extracto traducido –un tanto largo pero altamente recomendado- de
una entrevista realizada por Tim Higham para Music Business Worldwide (MBW) a
Hartwig Masuch, CEO de BMG Rights Management, en donde pareciera que la pasión
por el desarrollo de talento artístico podría retornar a las grandes ligas sin
dejar de lado los aspectos financieros. Es lo que muy a menudo mis alumnos me
han escuchado decir, en el sentido en que la discográfica, el artista y el
autor son socios en una apasionante empresa; cada uno tienen lo suyo, y los
tres deberían repartirse la torta por igual.
De acuerdo con el director general de BMG, el equilibrio de poder se balancea
gradualmente desde los ejecutivos musicales hacia su comunidad creativa, lo que
le conviene mucho.
Mientras que muchos ven en los últimos 15 años de revolución musical digital y
el descenso del retorno un verdadero desastre, Masuch lo ve como una
oportunidad para corregir una relación que con demasiada frecuencia perjudicó
el talento. No es ninguna coincidencia que la agitación de este cambio
estructural haya dado lugar a jugadores ambiciosos como el "nuevo"
BMG.
El manifiesto de la empresa es bastante simple: acuerdos justos para artistas y
autores, compromiso con la transparencia y la equidad, y un enfoque sólido para
gastos generales, caracterizados en alojar a operaciones discográficas y
editoriales bajo un mismo techo, corriendo ambos bajo la misma infraestructura.
Cuando este "nuevo" BMG comenzó a firmar nuevos artistas, lanzó una
forma novedosa de acuerdos y contratos, basados en avances sensibles y riesgos
compartidos, con una generosa participación de los ingresos, con sistemas
basados en decisiones operativas y presupuestales compartidas con artistas y
compositores.
Masuch dice que los artistas y compositores tienen ahora una oportunidad nunca
antes vista de plasmar contratos realmente equitativos con sus socios de la
industria - y sin entregar sus activos de por vida. Todo esto puede sonar un
poco a revolución. Pero para Masuch y sus sensatos patrocinadores financieros
de BMG con sede en Berlín (en Bertelsmann), es simplemente una cuestión de
inevitabilidad económica. Ellos creen que el obsoleto modelo de negocio de
muchas compañías de música establecidas está destinado a desmoronarse, a la vez
que artistas y autores demandan -cada vez más- términos contractuales más
justos.
Uno puede ver la lógica; en el negocio del music business, los adelantos
millonarios están disminuyendo drásticamente mientras las regalías y derechos
de autor se hunden, y el control del copyright viene expirando con mayor
frecuencia. Al mismo tiempo, los costos de los jugadores más grandes de la
industria discográfica siguen siendo alarmantemente sísmicos. Tal vez algo
tendrá que caer, y, si es así, BMG está listo para recoger los pedazos. Los
vientos de cambio no sólo están afectando a los titulares de derechos, pues
Masuch predice que una nueva era de transparencia marcará el comienzo de un
examen más exhaustivo de las sociedades de recaudación, así como la relación
normalmente fría de la industria discográfica con los servicios globales de
reproducción digital.
La confianza de BMG en su plan de juego explica por qué se ha invertido unos
cuantos millones de Bertelsmann desde que se lanzó como independiente en
octubre de 2008.
En lugar de enfocarse en recortes presupuestales de shock, despidos masivos o
incursiones en otros derechos y territorios tradicionalmente ajenos (los
famosos contratos 360°), Bertelsmann concluyó que sería más rápido y barato
empezar de nuevo desde cero. Así que vendió su negocio musical del 'viejo
mundo' a Sony, y se puso a trabajar. Ya BMG ha adquirido una importante cuota
en el publishing, con la compra de algunos de los catálogos más notables
incluyendo Bug, Cherry Lane, Stage Three, Chrysalis, Primary Wave, Virgin Music
y Talpa. Hoy por hoy, es cómodamente el cuarto mayor editor de música en el
mundo, con planes de pasar al tercer lugar en no mucho tiempo.
Mientras tanto, en la producción discográfica BMG ha construido una cartera que
incluye catálogos clásicos de Sanctuary, MuteSilencio, Dreyfus y Skint / Loaded
así como indies de renombre como Infectous, Union Square, Vagrant y, más recientemente,
Rise Records. En el primer cuatrimestre del 2015, BMG se convirtió oficialmente
en la quinta mayor empresa de música grabada en el Reino Unido, por detrás de
las tres grandes discográficas y Ministry Of Sound.
Lo cual plantea la pregunta: ¿qué sigue?
Si los sellos y editores dominantes de hoy están destinados a sufrir en la
industria de la música del nuevo mundo, ¿qué hace exactamente BMG para tener
éxito?
MBW insistió con Masuch exactamente en estos puntos, y en lo que piensa que se
necesita para cambiar a la industria y que alcance a su potencial en los
próximos años...
MBW: ¿Qué es lo que hace diferente BMG de otras grandes compañías musicales?
HM: Creo que son nuestros valores. Respetamos a compositores y artistas. No
tratamos de salirnos con la nuestra sólo porque la gente no tiene influencia.
Tratamos siempre de decir “queremos ser tu mejor y más justo socio ", y
luego actuar en consecuencia. Es una diferencia cultural muy fuerte en BMG. Si
entras a BMG con un abogado que es un peso pesado, no recibirás un trato muy
diferente del que si entrases sólo.
MBW: Han adquirido una enorme cantidad desde el año 2008. ¿Por qué BMG invierte
tanto dinero en el futuro de la música cuando hay quienes creen que es una
actividad condenada al fracaso?
HM: Tenemos una visión muy diferente de la de muchos analistas y accionistas
sobre el futuro de esta industria. Ya en el 2005, Bertelsmann analizó el
negocio de la música y llegó a la conclusión de que el mayor obstáculo para una
industria eficiente y sostenible - una que se beneficie del cambio al digital -
era en realidad la forma en que la industria se desarrolló. Bertelsmann
concluyó que el viejo modo de pensar - yo lo llamo el 'Mogul Mindset' - y su
acercamiento hacia los artistas se convertirían en obsoletos; que la empresa
tendría que transformarse en una industria de servicios con el fin de
participar en el futuro crecimiento del uso de la música. Tal vez la industria
en el futuro no podría monetizar todos esos usos, ¿y qué? Otras industrias
tienen que superar desafíos similares. Pero clientes motivados, clientes leales
y ofertas digitales atractivas crearían un futuro brillante con saltos
cuánticos en los ingresos digitales. Por primera vez tenemos la posibilidad de
una distribución verdaderamente global, teóricamente, a un costo incremental
cero. Apple, Google, Amazon y otros, empresas con una capitalización de mercado
combinada de más de mil millones de dólares, están ayudando a crear un mercado
global y así apoyar el negocio de los propietarios de repertorio.
Sí, a veces pueden ser un poco agresivos en cuanto a sus condiciones y
términos, pero han creado con éxito un alcance global eficiente y transparente
para los propietarios de repertorio musical. Uno no puede conseguir algo mucho
mejor que eso. Y podemos buscar el correcto quid-pro-quo si nuestros clientes
nos avalan. Para ser claro: estas empresas han rescatado una industria
masivamente anticuada, una que defendió agresivamente obsoletos modelos de
negocio y relaciones cínicas con sus clientes, los artistas y autores. Así que,
¿por qué invertimos tanto? Hay un gran futuro para la música - pero la
industria existente tiene que recurrir a nuevos paradigmas con el fin de ser
parte de ella.
MBW: ¿Pueden realmente desafiar la cuota de mercado de los principales sellos?
HM: En resumen, sí. Es una cuestión de tiempo y/o fondos de inversión.
Constantemente analizamos la estrategia con Bertelsmann, nuestro accionista.
¿Aplicamos más capital y aceleramos nuestro crecimiento o nos tomamos nuestro
tiempo en los próximos cinco años para ponernos al día? Es bien sabido que la
ambición de nuestro accionista es estar entre los mejores jugadores de
cualquier sector que está involucrado. Dicho esto, no nos vemos a nosotros
mismos constantemente en relación con otros participantes del mercado. Nuestro
objetivo no es la cuota de mercado, sino la calidad del servicio y la
rentabilidad. Estas son las claves para nuestra capacidad de crecer. Esperamos
un movimiento cada vez mayor entre artistas y autores para que cuestionen la
imparcialidad y la aceptabilidad de los términos que históricamente les han
sido ofrecidos por la industria de la música. Con el enfoque de BMG en la
equidad y la transparencia, creemos que nuestra posición sobre estos puntos nos
puede ayudar a ponernos al día muy rápido.
MBW: ¿Hay alguna chance de adquisición sólo para llegar a una meta de market
share, teniendo en cuenta que la gran masa de los derechos de autor son
controladas y bloqueadas por las tres majors?
HM: Esa cantidad que está bloqueada, como tú dices, está en proceso de cambio.
Hay catálogos importantes que no son propiedad sino sólo representados en una
determinada región, y sólo durante un cierto tiempo. Esto incluye
específicamente algunos de los catálogos importantes y de muy alto valor. Si
nos fijamos en el repertorio emblemático de Estados Unidos y el Reino Unido de
los años 60 y 70, muchos de ellos no son realmente propiedad de las empresas
que en la actualidad representan.
MBW: Pareciera que BMG está cerca a la escala de las majors más en el mundo
editorial, donde sus clientes incluyen Steve Mac, Dan Wilson y Bruno Mars…
HM: Hemos hecho progresos significativos, pero es la rentabilidad y la calidad
de servicio más que la cuota de mercado lo más importante para nosotros y
nuestros accionistas. Mi prioridad es que la rentabilidad sea muy alta, ya que
es la rentabilidad lo que desencadena la financiación para conseguir economías
de escala. La economía de escala te permite construir un equipo de clase
mundial e invertir en tecnología, ambos fundamentalmente importantes para el
suministro de un nivel de servicio consistente y confiable para nuestros
clientes.
La industria de la música es tradicionalmente muy centrada en Estados Unidos
con respecto a la inversión y la capacidad de su equipo de trabajo, seguido de
cerca por el Reino Unido; para nosotros es diferente. La química básica de
nuestra industria es el repertorio angloamericano, pero también hay que ser muy
fuerte con el artista local en otros mercados grandes. No se puede ignorar el
predominio del repertorio local en territorios europeos, por ejemplo.
En un mundo digital sin fronteras hay un creciente interés mundial en artistas
de esos países. Y queremos una fuerte presencia en esos territorios para tener
equipos informados, competentes en el terreno para representar nuestro
repertorio global. Por cierto, históricamente se pensó que el dominio del
repertorio local en Europa era una manifestación de regulación de los medios,
especialmente la radio. Eso es totalmente incorrecto. El repertorio local es
importante porque es importante para los consumidores; eso es lo que lo hace
tan masivamente relevante.
MBW: ¿Cuán lejos está BMG de ventas anuales consolidadas de € 1bn?
HM: Como ya he dicho, en el corto plazo es una cuestión de asignación de
fondos. Teóricamente puede moverse rápido con tres o cuatro acciones amplias,
pero que requiere mucho capital. Estoy seguro de que seremos capaces de crecer
muy rápido orgánicamente, por lo que un plazo de cinco a seis años es realista.
MBW: En términos de crecimiento orgánico, ¿está aumentando o disminuyendo la
cantidad que gasta en A&R?
HM: Estamos aumentando nuestro gasto en A&R. Eso no es una tendencia común
en la industria en este momento. Estamos muy entusiasmados con el apoyo a los
nuevos artistas y autores.
MBW: A&R es una acción típicamente inestable y BMG son inversores muy
sensibles. Así que ¿por qué se da esto?
HM: En realidad es un gran negocio y es absolutamente necesario para mantener
esta industria atractiva y vibrante. Si inviertes racionalmente es posible
mitigar el riesgo y ayudar a crear carreras emocionantes. Uno de los aspectos
que se ha perdido un poco es la gestión del riesgo. Cuando los sellos fueron
capaces de desarrollar artistas al largo plazo y comenzaron con gastos
iniciales de entre £ 50.000 y £ 100.000 el perfil de riesgo en ese entonces era
más atractivo que en el mundo de hoy, poblado de decisiones que cuestan £
1.000.000 cada una. Las carreras de muchos artistas importantes se basan en una
visión de largo plazo de su relevancia creativa. Por desgracia, la industria se
obligó a si misma a una situación en la que la velocidad y el impacto inmediato
se convirtieron en algo demasiado importante. Estas expectativas se tradujeron
en que tienen que ser un número uno rápidamente o carecerá de sentido. Nuestro
punto de vista es a menudo diferente: vamos a tratar de lograr un punto de
equilibrio en, digamos, 30-50k y desarrollar a partir de ahí. Jack Savoretti es
un gran ejemplo para nosotros. En este proceso necesitas estar en sintonía con
tu artista. Esto es clave para un nivel de inversión realista, compromiso a
largo plazo y planificación de la carrera. Estamos destinando cuantiosos fondos
a ese proceso, perfeccionando condiciones y términos contractuales, tratando de
hacerlo replicable. Esto nos permitirá trabajar con más y más artistas que no
quieren quedar atrapados con saldos negativos e irrecuperables desde su primer
lanzamiento.
MBW: ¿Cómo se va asentando Infectious/Vagrant después de las adquisiciones de
ambas compañías el año pasado?
HM: Todo ha sucedido con sorprendente rapidez. Jon [Cohen] y Korda [Marshall] y
sus equipos se integraron totalmente, literalmente, en cuestión de semanas - a
veces para su propia sorpresa! Korda fue muy abierto acerca de su escepticismo
al principio, pero ahora se ha lanzado de lleno en su nuevo papel que va mucho
más allá de sólo Infectious. Vagrant e Infectious. Son parte de una historia
muy positiva. Y para ponerlo en el contexto de la discusión: tanto Korda como
como Jon ahora pueden recurrir a los recursos, el equipo y los fondos de BMG,
pero mantienen un enfoque sensato hacia el gasto, lo cual perfeccionaron en los
últimos años como independientes. Esto nos ayuda a evitar situaciones en las
que los artistas se nieguen a continuar porque están prácticamente quebrados,
arruinado por saldos negativos e irrecuperables. No es mostrar tu amor por un
artista por lo que gastas en él, sino en cuán respetuosamente diseñas los
términos del acuerdo, y cuán responsablemente apoyas su carrera.
MBW: BMG es una empresa globalmente consciente. ¿Cuál es el potencial de los
mercados con muy baja música per cápita, pero muy alta población, en particular
China, India, Rusia?
HM: Con China e India, fue bastante obvio cuando nos fijamos en otras tendencias
de consumo - la propiedad de automóviles y teléfonos, por ejemplo - que el
siguiente nivel de compromiso sería el uso de los medios de comunicación y esto
tiene el potencial de darle un tremendo impulso a los números totales de la
industria. Dicho esto, si queremos participar, la manera correcta de acercarse
a mercados como China es aprender de los jugadores locales.
MBW: ¿Por qué eligieron a Alibaba como su socio en China?
HM: Todo estaba alineado. La decisión fue tomada por nuestro equipo chino.
Desarrollaron una buena relación con Alibaba. Todo era muy atractivo, una
fortísima empresa de tecnología con una dirección para participar en medios de
comunicación. Nos tomamos nuestro tiempo para estar con varios jugadores y
aprender. Nos dijeron explícitamente que la industria de la música china no se
desarrollaría con el patrón de la industria tradicional en los EE.UU. Un mantra
que oímos en todas nuestras reuniones fue: necesitan comprender la importancia
de relaciones exclusivas con socios fuertes. Sin exclusividad, nadie está
interesado en proteger los intereses de los propietarios de repertorio. Y eso
significa que nadie lucharía en contra de usos ilegales como la piratería. Un
socio que tiene exclusividad tiende a decir "yo he pagado por el repertorio,
entonces yo represento el repertorio”, y de repente comienzas a ver mucho
movimiento en la protección y observancia de derechos de autor. Así que soy muy
optimista acerca de la relevancia de China como mercado musical y su lucha
contra la piratería. Y hay un aspecto más: las grandes empresas chinas existen
en los EE.UU. No puedes exponerte al hecho de apoyar infracciones de derechos
de autor porque sabes que no vas a ser demandado en Shanghai, pero sí en las
cortes norteamericanas, y es ahí donde se pone peligroso y extremadamente caro.
Los mismos argumentos se aplican a Rusia.
MBW: El colapso del Global Repertoire Database (base global de repertorio)
parecía un desastre para el negocio global de la edición musical. ¿Qué tanto
fue un tropiezo para la industria, y aún es optimista respecto a que ese tipo
de base de datos se puede crear en el futuro?
HM: Tengo una perspectiva diferente: tiene que ser creado. De lo contrario,
vamos a ser una industria altamente ineficaz y disfuncional. Todo el mundo debe
estar de acuerdo que esto tiene que pasar; se necesita una base de datos
integral para hacer frente a las realidades de hoy.
MBW: ¿Qué tipo de evolución le gustaría ver en las sociedades de recaudación?
HM: La realidad es que necesitan algún incentivo económico. La gobernanza es
definitivamente del pasado. Estos jugadores tan importantes de la industria te
cobran solamente lo que necesitan con el fin de cubrir lo que gastan. Ese es el
camino equivocado. ¿Cuál es el precio adecuado para ese tipo de servicio?
Deberíamos estar buscando en los linderos de la industria de telecomunicaciones
y ver cuánto se les permite cobrar por transacciones. Tenemos que ser realistas
al respecto. ¿A quién culpar? No a los chicos que dirigen las sociedades de
gestión ni a los chicos que las rigen; en gran medida, a los políticos. Si
ellos no hacen su trabajo, es difícil culpar a la gente de las sociedades de
gestión. Ya se trate de una base de datos global u otras formas de alinear
intereses, hay muchas maneras de ser rentable. Necesitamos que sean eficientes
- increíblemente eficientes - o se convertirán en el hazmerreír de las empresas
de tecnología muy eficientes que continuarán diciendo: 'Ese es tu problema.'
Dicho esto, si bien es cierto es evidente que hay cuestiones de gobernanza y
cuestiones sobre las tasas de comisión, hay un problema más grande con aquellas
empresas que llegan a esta industria buscando reducir el valor de la música.
MBW: ¿Cuál es su punto de vista sobre la división de pagos del streaming- en
algunos casos hasta 14-1 a favor del sello/artista sobre el autor/editor? ¿Eso
debe cambiar?
HM: Tiene que. Se basa en un concepto muy antiguo de los modelos de prestación,
y es muy difícil de justificar por qué estos ratios están bloqueados.
Históricamente, estoy de acuerdo en que el manejo de grandes almacenes,
fábricas grandes, equipos de ventas, etc. tuvieron un impacto en los costos y
en las utilidades. Pero esto ha cambiado por completo. Siendo realista, cuando
otorgo licencias de música a un servicio de streaming no es tan diferente a la
concesión de licencias musicales para una película. Así que echemos un vistazo
a las métricas de sincronización. Una tarifa típica de sincronización se divide
50/50 entre sello y editores. Y siendo realistas - dependiendo del contrato -
los sellos deben dividir su mitad 50/50 con los artistas. Estás entonces en un
escenario de 50/50 cuando se trata de la relación editor/productor, y el mismo
escenario 50/50 con los clientes del productor. Lo que significa que, de
repente, las discográficas tendrían que lidiar sólo con mantener el 25% de la
recaudación. Esa es una visión muy racional y defendible. Pero será una de las
discusiones más difíciles en los próximos cinco años en la industria de la
música: cómo se va a dividir el pastel.
MBW: Eso va a asustar a muchas empresas - no sólo las majors…
HM: Sí, pero tienes que estar de acuerdo con el principio: no importa lo que tu
base de costos es a tu cliente; tienes que ser más eficiente. ¿Por qué demonios
debería alguien que graba una canción -que está protegida por derechos de
autor- conseguir nueve veces más dinero que el tipo que la escribió? No tiene
sentido.
MBW: Digamos que el streaming domina la industria, y que los pagos se dividen
50/50 entre los sellos y los editores - y que, a su vez, los sellos comparten
sus regalías 50/50 con los artistas. ¿Podría sobrevivir BMG?
HM: Absolutamente. Uno de nuestros supuestos básicos fue que en el mundo
digital esas proporciones no podrán ni deberán sobrevivir. Si no se obligada
por un reglamento, se verá obligado por los artistas y los propios autores. Si
asumes que Apple es tan exitoso como quieren serlo con su iniciativa en
Streaming, y que Spotify mantiene su ritmo de crecimiento, más y más artistas
se cuestionarán la necesidad de ofertas estructuras tradicionales. Nos
corresponde a nosotros en la industria desarrollar nuevas formas más eficientes
de trabajar con artistas y autores. Y de eso es de lo que se trata BMG.
MBW: BMG podría ser construido para ser sostenible en ese ambiente, pero ¿hay
otras empresas?
HM: Creemos que es la estructura de costos, los niveles de servicio, y la
equidad y transparencia con la que se le trata a los artistas los que decidirán
la capacidad de las empresas para participar en el futuro de nuestra industria.
La industria tendrá que ofrecer servicios confiables a un costo razonable y
transparente a sus clientes, los artistas y los autores. Se está haciendo cada
vez más difícil para los que tratan de defender el status quo.
MBW: Les preocupa que no haya habido declaraciones públicas agresivas de los
grandes jugadores en el mercado, acerca de tratar de forzar los niveles de
'freemium' on-demand streaming - especialmente de Spotify - para reducirse o
cerrar por completo?
HM: Es una foto muy interesante. Claramente podemos pedir más de Spotify en
términos de ser capaz de orientar la disponibilidad del repertorio. Como
suscriptor freemium, creo que deberías ver más restricciones; debería ver su
belleza, pero debería haber límites. Quizás sólo poder escuchar a Taylor Swift
diez veces, y luego tener que pagar o escuchar otro repertorio. Como artista
deberías ser capaz de poder decir en algún momento: "En realidad, quiero
ser capaz de frenar mi perfil en ciertas canciones'; hay cosas que son posibles
desde una perspectiva tecnológica. El panorama es que es mejor la forma en que
está ahora de lo que era antes: el freemium está ahí para establecer el
mercado. Pero sería muy sabio por parte de Spotify y otros jugadores similares
no quedarse en su modelo actual, y poder decir: "¿Qué podemos para
convencerlos de que este es un buen servicio"? Bjorn de ABBA me habló hace
dos semanas, una persona muy tecnológica, y me dijo: '¿Por qué las empresas no
pueden ser más flexibles en streaming? ¿Por qué demonios no puede segmentar a
sus clientes? ¿Por qué alguien que paga 9,99 euros al mes sólo para escuchar a
ABBA, entra en el mismo saco que mi hija, que escucha miles de canciones?
Técnicamente es completamente posible. Las compañías telefónicas lo hacen ya.
Las empresas de música digital sólo tienen que despertar al hecho de que deben
hacer todo lo posible para complacer a sus proveedores de repertorio. Una
relación de confrontación no es buena para nadie. Pero en cuanto a aquellos que
dicen que hay que apagar definitivamente el freemium, de ninguna manera. Hay
que recordar que la industria de la música no creó este mercado. Fue Daniel Ek
quien creó una solución que está rescatando a un negocio mundial. Él ha
cambiado la perspectiva de toda la industria de la música, y eso es un verdadero
logro”.
Mayo 2015
