LA IA COMO ÚLTIMA DISRUPCIÓN MUSICAL... ¿HORA DE REVISAR EL CICLO PASSMAN?

Luego de la irrupción del internet, nunca ha habido alguna tecnología que haya sacudido tan estructuralmente los cimientos mismos de la industria musical como lo está haciendo al Inteligencia Artificial.

La IA está en boca de todos y está cambiando la forma en que la música se crea, produce y distribuye. Redes neuronales profundas o algoritmos de aprendizaje automático están siendo utilizadas para generar automáticamente música, mejoran la calidad del audio y ofrecen recomendaciones cada vez más exactas, y con ello definen los procesos creativos y les dan a los artistas mejores posibilidades de explorar nuevas fórmulas y pasajes sonoros, a la vez que optimizan la experiencia del usuario final, algo tan necesario e importante en la actualidad. Sin embargo, esta innovación también ha revelado muchos miedos, especialmente entre las majors, quienes ven en la IA una amenaza a su acostumbrado control y a la integridad artística.

A cualquier profesional de la música le recordará entonces “la biblia” de la industria, el influyente libro All You Need to Know About the Music Business de Donald Passman, en donde introduce la consabida "Teoría del Ciclo Passman", una idea que explica cómo las disrupciones tecnológicas provocan primero miedo y resistencia en la industria, seguida por una adaptación y, eventualmente, una total integración.  Passman postula -con acierto- que este ciclo de respuestas ante innovaciones tecnológicas disruptivas, se han evidenciado históricamente, desde la invención del fonógrafo hasta la revolución del streaming.  Me surge por consiguiente una curiosidad: ¿Con la irrupción de la IA, se está cumpliendo el mismo ciclo?  ¿Se está comportando la industria tal como lo indica el veterano abogado en su libro?

Para responder esas inquietudes primero es necesario recordar los postulados de dicha teoría.  Passman sostiene que cada vez que una nueva tecnología amenaza el status quo de la industria musical, las grandes discográficas y otros actores clave se muestran reactivos ante tal invento. Este temor se manifiesta generalmente en medidas legales, presiones regulatorias y estrategias comerciales defensivas. Con el tiempo, la industria se termina adaptando, encontrando maneras de integrar la tecnología en sus modelos de negocio, modificando y optimizando la eficiencia operativa para crear nuevas oportunidades de monetización. Claro, es un ciclo, por lo tanto, que ha sido observado repetidamente, y con la irrupción de la inteligencia artificial (IA) en la música no tendría que ser diferente.  Entre una y otra etapa, hay algunos patrones que la industria sigue y que grosso modo se puede reducir a esto:

 

Un claro ejemplo de este temor son las recientes demandas de la Recording Industry Association of America (RIAA) contra empresas como Suno o Udio, que utilizan IA para generar música. La RIAA reclama, entre otras cosas, que estas tecnologías han sido entrenadas con canciones protegidas por derechos de autor sin el debido permiso, lo cual plantea legítimas preocupaciones sobre el uso indebido de propiedad intelectual y la violación de derechos de autor, y que ha sido producto de debate desde que apareció la IA.  Las demandas de la RIAA hacia estas creativas plataformas (reconozcamos que son buenísimas), reflejan la fase de resistencia que Passman describe como la primera etapa de su ciclo, donde la industria reacciona defensivamente ante la amenaza percibida, y utilizando el sistema legal para frenar el avance tecnológico y proteger sus intereses.

Comparando este fenómeno con la era de Internet, es evidente la reacción en cuanto a la resistencia inicial. La irrupción de Internet en la música a finales de los 90 y principios de los 2000 con sus desesperaciones jurídicas sigue siendo uno de los ejemplos más claros del Ciclo Passman en acción. Efectivamente, las redes P2P como Napster inicialmente causó una histeria en la industria, provocando una férrea resistencia y muchas batallas legales por parte de la industria musical (y que, finalmente, ganó). Pero eventualmente la industria se adaptó, y plataformas legales de streaming como Spotify y Apple Music se convirtieron en la norma.

No obstante, la velocidad de adaptación creo que es más rápida en la actualidad, y es que la industria musical parece haber aprendido lecciones valiosas de la era de Internet, está mejor preparada para enfrentar y adaptarse a nuevas disrupciones tecnológicas, y tiene en sus filas gente con mayor capacidad de adaptación.

Ahora bien, sin duda el uso de IA en la música acarrea retos legales muy intrincados, y en el caso de Suno y Udio, el foco del litigio es que la RIAA reclama que esas IA fueron entrenadas con canciones protegidas, lo cual constituye en estricto rigor una violación directa de los derechos de autor.

Este es un aspecto crítico que está siendo abordado por la industria para asegurar una integración justa y legal de la tecnología, aunque, comercialmente hablando, la IA ofrece también oportunidades. Por un lado, puede reducir costos y aumentar la eficiencia en la producción y distribución de música, pero por otro, puede desvalorizar también el trabajo humano si no se gestiona adecuadamente. Las majors, que inicialmente se muestran reacias, podrían eventualmente encontrar formas de monetizar estas tecnologías, tal como lo hicieron con el streaming. Justamente en la transparencia y el acceso a la información, son áreas en donde la IA puede tener un impacto positivo.

Además, hoy en día los artistas están mejor informados y tienen más herramientas a su disposición para gestionar sus carreras; ya no son “los artistas” de antes, cuando muchos artistas se sintieron desplazados o desinformados, lo que dio paso a una etapa muy -no sin cierta razón- satanizada: el periodo de gracia (donde se le da la oportunidad a que la tecnología despegue y se entienda, la cual se extiende más allá de lo necesario y dejando una rendija de aprovechamiento para las majors).

Y pasamos a otro topic… Lo anterior pone en primer plano la relación entre discográficas y artistas, que constantemente evoluciona, muta y cambia obedeciendo a las mareas de cada protagonista. La irrupción de la IA va a transformar esta dinámica de maneras significativas. Por un lado, las discográficas podrían utilizar IA para descubrir y promover nuevos talentos más eficientemente, mientras que, por otro, los artistas podrían beneficiarse de ella para crear y distribuir su música de manera más autónoma. La transparencia y el acceso a la información, facilitados por la tecnología, han llevado a una relación más equilibrada -a diferencia de los años 2000- entre artistas y discográficas. La gran diferencia es que los artistas de hoy están más y mejor informados, están empoderados, lo que podría llevar a un modelo de negocio más colaborativo y menos explotador.

La industria parece estar adaptándose más rápidamente que en ciclos anteriores, posiblemente debido a las lecciones aprendidas durante la era de Internet. A medida que la industria navega por estos cambios, es probable que veamos una integración más profunda de la IA, transformando no solo cómo se crea y distribuye la música, sino también cómo se gestiona y protege.

Pero regresemos a mi inquietud inicial; la Teoría del Ciclo Passman sigue siendo relevante en la era de la IA en la música, aunque con algunas adaptaciones. La resistencia inicial y el temor persisten, y se reflejan en litigios y preocupaciones legales (a mi juicio legítimas), especialmente en cuanto al uso indebido de material protegido para entrenar a la IA.  Igualmente, al tener a los artistas mejor informados, los tiempos se acortan, y algunos ciclos se eliminan, como la reducción de tiempos en la segunda y tercera etapa (incomprensión de la economía de la nueva tecnología y “periodo de gracia”), así como la eliminación de la cuarta etapa, en la cual la industria ya sabe cómo manejar los hilos de la nueva tecnología y saca provecho lo más que puede, muchas veces en desmedro de otros stakeholders.

Algo tendrá que cambiar; en última instancia, la Teoría del Ciclo Passman servirá siempre como un marco referencial para entender estas dinámicas, recordándonos que la adaptación y la evolución son las únicas constantes en la industria musical.

Dr. Passman, nos vemos en la 12va. Edición.

Julio 2024

SPOTIFY EN PROBLEMAS... OTRA VEZ

 

Hace pocas semanas, la plataforma sueca anunció un “cambio” en la perspectiva de sus tarifas, al agregar audiolibros a sus planes premium, familiar y dúo.  Spotify afirma entonces que esta medida hace que ahora esa tarifa califique como “un paquete”.  Considerar ahora que lo que antes era una tarifa premium, y de donde salía para pagar las regalías a los titulares de música, ahora es una tarifa de un “paquete de audiolibros + música”, les está valiendo escaramuzas legales, no solo con la poderosa Asociación Nacional de Editores de Música (NMPA, por sus siglas en inglés), sino que ahora se suma la MLC, el colectivo de licencias mecánicas.

Pero para comprender esto, es necesario también entender por qué estas nuevas “tarifas paquete” de Spotify pueden resultar en menores ingresos para las editoriales de música, y esto se debe a varios a varios factores interrelacionados.

El primer motivo -y el más evidente- tiene que ver con la tarifa de los servicios de streaming.  En EE. UU., las plataformas digitales pagan tasas de regalías mecánicas más bajas cuando forman parte de "paquetes" de servicios más amplios, tarifas acordadas en 2022 entre los editores y los servicios de streaming.  Entonces, ahora que Spotify ha reclasificado unilateralmente su clásica tarifa premium de música, como un “paquete” premium de música + audiolibros, la reducción de ingresos para las editoriales es incuestionable.

Pero hay más factores que entran en juego, y uno de ellos es la distribución del ingreso.  Cuando Spotify ofrece un paquete que incluye tanto música como audiolibros a un precio fijo, el ingreso generado por cada suscripción se debe distribuir entre más tipos de contenido. Esto significa que la porción del ingreso que se destina específicamente a la música puede disminuir, ya que una parte significativa del mismo ahora también debe cubrir los costos de los audiolibros.

Por otro lado, en términos reales también hay una reducción de tarifas individuales, porque para hacer los paquetes más atractivos a los consumidores, Spotify podría fijar precios competitivos que sean más bajos que la suma de los precios individuales de los servicios. Este descuento puede traducirse en menores ingresos generales, lo que implica que la cantidad disponible para el pago de regalías a las editoriales de música se reduzca.  Esto además va a desencadenar una competencia interna por el presupuesto, el decir, dentro del presupuesto total que Spotify destina para pagar regalías, la inclusión de audiolibros puede generar una competencia interna entre los distintos tipos de contenido. Las editoriales de música van a recibir una porción más pequeña del pastel porque una parte significativa del presupuesto ahora se destinará a pagar regalías por audiolibros.

No se puede minimizar un posible cambio en el consumo, pues los usuarios podrían cambiar su patrón de consumo, dedicando más tiempo a escuchar audiolibros en lugar de música. Si los usuarios pasan más tiempo consumiendo contenido de audiolibros, los ingresos generados por la música disminuirán, porque el modelo de Spotify generalmente paga regalías basadas en la cantidad de reproducciones o tiempo de escucha. Menos tiempo de escucha de música significa menos regalías para las editoriales de música.

Si bien la diversificación del contenido y la necesidad de ajustar los modelos de negocio y distribución de ingresos son decisiones estratégicas de Spotify que buscan atraer y retener suscriptores, estas decisiones también tienen implicaciones significativas para los diferentes tipos de derechos y regalías que deben pagarse.  En ese caso, todos estos factores combinados van a resultar en que las editoriales de música vean una disminución en los pagos de regalías, y eso les está valiendo pleitos legales.

Según reporta Music Ally, la posición de la NMPA es que “el intento de Spotify de reducir radicalmente los pagos a los compositores reclasificando su servicio de música como un paquete de audiolibros es una medida cínica y potencialmente ilegal que pone fin a nuestro período de relativa paz. No toleraremos su perversión del acuerdo que acordamos en 2022 y estamos analizando todas las opciones".  No solo eso, David Israellite, el presidente de la NMPA declaró “…advertimos a Spotify que serán responsables de la infracción por el uso de canciones y letras en videos y podcasts que requieren licencias que no ha obtenido… antes de la traición de Spotify, es posible que hayamos podido trabajar juntos para solucionar este problema, pero han elegido el camino difícil al perseguir a los compositores una vez más”.  Ya incluyeron infracciones al derecho de autor, y eso huele a guerra.

Además, la MLC acaba de demandar a Spotify por considerar que ese cambio de perspectiva ha sido hecho de manera arbitraria y sin previo aviso, no cumple con las leyes y regulaciones aplicables, y entrando mucho más en detalle sobre por qué el MLC cree que los nuevos planes de Spotify no deberían calificar como paquete.

Spotify por su lado no se quedó callado; en un comunicado entregado a la revista Billboard alegaron que "la demanda se refiere a los términos que los editores y las plataformas acordaron y celebraron hace años bajo el acuerdo Phono IV. Los paquetes fueron un componente crítico de ese acuerdo, y varios DSP incluyen paquetes como parte de su combinación de ofertas de suscripción. Spotify pagó una cantidad récord a editores y sociedades en 2023 y está en camino de pagar una cantidad aún mayor en 2024. Esperamos una pronta resolución de este asunto".

Music Ally grafica muy bien el meollo del asunto: “Los paquetes son algo legítimo. Amazon tiene uno, Apple tiene uno. Están escritas en el actual acuerdo de tarifas mecánicas en los EE. UU. (Phono IV) porque son algo legítimo. El paso de Spotify a los audiolibros también es legítimo: una extensión natural de su expansión más allá de la música. Audible ha demostrado que los audiolibros pueden ser un negocio decente, por lo que un paquete de música y audiolibros ... bueno, ES un paquete.  Pero eso depende de cómo lo lances; a juzgar por la demanda del MLC, Spotify tiene preguntas que responder sobre la forma en que ha llevado a cabo este proceso. Lanzar una suscripción independiente a audiolibros y luego no promocionarla (la presentación legal también entra en detalles sobre esto) solo puede alimentar las sospechas dentro de la comunidad editorial sobre los cambios.”

Es esencial que los antagonistas en esta disputa encuentren una manera de convivir en armonía. Spotify y las editoriales de música (los proveedores de audiolibros están -por ahora- fuera de la ecuación) deben buscar un terreno común para garantizar que todos los involucrados puedan beneficiarse equitativamente.  Es imperativo encontrar un ecosistema más sostenible y justo para todos, en vez de iniciar y prolongar una batalla legal que podría perjudicar a todas las partes a largo plazo. Cooperación y diálogo abierto son claves para resolver estas diferencias y asegurar un futuro próspero para la industria del entretenimiento digital; si no lo hacen ellos, la justicia lo hará.

Mayo 2024

REPENSANDO EL ROL DE LAS SOCIEDADES DE GESTIÓN COLECTIVA

Esta entrada, lejos de ser una crítica, pretende solo exponer algunas reflexiones sueltas desde un punto de vista personal, en torno a la necesidad de evolucionar que tienen las sociedades de gestión colectiva (SGC), a partir de las experiencias que he tenido con diversas de estas organizaciones locales e internacionales, y particularmente las de derechos de autor.

En términos generales y en el contexto global, las SGC relacionadas con los derechos de autor y derechos conexos desempeñan un papel imprescindible en la preservación de los derechos económicos de sus miembros, a la par que gestionan de manera integral la recolección, administración, y distribución equitativa de los ingresos generados por tales derechos. 

Cuando enfocamos nuestra atención principalmente en las SGC de derechos de autor, emerge una necesidad imperiosa de evolución.  Más allá de ser meros administradores de los derechos de sus afiliados, los tiempos actuales impulsan a tener que transformarse en verdaderos facilitadores de negocios, en gestores que catalicen y propicien el bienestar económico de sus socios.  En esencia, se trata de convertirse en catalizadores de desarrollo y estabilidad social, abogando y propiciando el uso justo de la música y la distribución equitativa de lo recaudado por la explotación de la misma. 

Si bien la comunicación pública de obras musicales constituye una fuente primordial de ingresos, ante la complejidad del ecosistema musical actual y la creciente dificultad para lograr una notoriedad que pueda rentabilizarse, se requiere una diversificación y optimización de las fuentes de recaudación para garantizar la sostenibilidad económica de los creadores. Aspectos como la inclusión de las obras en entornos digitales, sincronización publicitaria, la sincronización audiovisual y otros usos emergentes de las obras demandan una atención minuciosa para adaptarse a las dinámicas cambiantes del mercado y las tecnologías, las cuales están en constante evolución, lo que impulsa una aceleración de las transacciones y procesos, exigiendo de ellas una mayor agilidad y eficiencia en su operatividad. En este sentido, es imperativo reforzar la capacidad de adaptación e innovación en el desarrollo de sistemas y herramientas que faciliten la gestión de derechos en un entorno digital dinámico y cambiante.

Es por ello que creo que el rol de las SGC debe ampliarse, empezando desde un perfeccionamiento de su marco legal hasta el funcionamiento interno de las propias sociedades, todo con un objetivo claro: el beneficio de los creadores, pero sin menoscabar la practicidad y relevancia en la sociedad actual, y es por ello que expongo alunas reflexiones en cuanto a las áreas de enfoque.

Una de las más complejas y crucial se encuentra en el ámbito legal. Las leyes de derecho de autor suelen ser restrictivas y al margen de la obligación natural de contribuir al perfeccionamiento y modernización de las leyes (en lo cual hay mucho por hacer), particularmente en el caso del Perú, la existencia de un órgano de control como INDECOPI, encargado de otorgar autorizaciones de funcionamiento a las sociedades de gestión colectiva, fiscalizarlas e inspeccionarlas, plantea ciertas contradicciones. La dualidad de funciones de INDECOPI, como garante del consumidor y a la vez protector de la propiedad intelectual, puede generar conflictos de interés o confusiones en casos de disputas entre creadores y usuarios.  Cuando se es juez y parte, se pone en tela de juicio la imparcialidad y el equilibrio de los intereses de todas las partes, precepto fundamental para garantizar la confianza en el sistema judicial.  Este hecho representa un enorme reto para todas las SGC nacionales sin excepción.

Pero el marco normativo no lo es todo; es necesario explorar otras áreas de mejora que contribuyan al fortalecimiento de estas instituciones.

Las comunicaciones y redes actuales exigen a toda institución el deber de promover una cultura de transparencia y rendición de cuentas, y particularmente a las SGC, por su naturaleza colectiva, les obliga a proporcionar no sólo a sus afiliados, sino también al público en general, información detallada sobre sus operaciones financieras, políticas de reparto de ingresos y decisiones administrativas.  Esta política constante y sostenida fomentaría y fortalecería la confianza y legitimidad de estas organizaciones ante sus stakeholders.  Por ello, es fundamental no desmayar en el establecimiento de programas de educación y capacitación dirigidos tanto a los creadores como a los usuarios de obras protegidas por derechos de autor, y que muchas SGC ya hacen. Brindar información clara y accesible sobre los derechos y obligaciones relacionados con la propiedad intelectual puede contribuir a una mayor comprensión y cumplimiento de la normativa vigente, reduciendo así posibles conflictos y disputas.

Por otro lado, dada la naturaleza transfronteriza de muchas obras protegidas por derechos de autor, las SGC en general deben fortalecer sus vínculos de colaboración a nivel internacional. Esto incluye la participación activa en redes y alianzas internacionales, así como el reforzamiento de acuerdos de reciprocidad y colaboración con sociedades similares en otros países, facilitando así la gestión y distribución de derechos a nivel global a través de programas concretos de intercambio de información, programas continuos de buenas prácticas y reales compromisos colaborativos a nivel mundial, iniciativas que pueden nacer desde instituciones internacionales que las agremia.

No se debe dejar de lado la tecnología.  Las SGC deben adoptar una postura proactiva hacia la innovación tecnológica, aprovechando herramientas de inteligencia artificial, blockchain y análisis de datos para optimizar sus procesos de recaudación, identificación de obras y distribución de ingresos. La implementación de soluciones tecnológicas avanzadas puede mejorar la eficiencia operativa y reducir los costos administrativos, agilizar las transacciones comerciales, facilitar el intercambio de información de manera eficaz y oportuna, aumentando así las posibilidades y beneficios para la explotación de las obras de los creadores.

Por el lado del funcionamiento interno, creo que la filosofía de una SGC no sólo debe estar concentrada en mejorar la recaudación, sino sobre todo en perseguir constantemente el perfeccionamiento del reparto.  Los esfuerzos de una SGC tienen que estar dirigidos no sólo a recaudar los derechos de quienes hacen uso de la música, si no también enfocarse a encontrar sistemas cada vez más exactos y confiables de distribuir bien lo que recauda.  Todos sus asociados deben recibir información detallada y lo más exacta posible, y para ello las SGC deben concentrarse en crear fórmulas que permitan una distribución cada vez más justa, exacta y confiables.  Esta perspectiva, además, contribuye de gran manera a la percepción de transparencia y claridad, tan necesaria en organizaciones colectivas.

Igualmente, por el lado organizacional, el ecosistema de recaudación y distribución es sumamente complejo y difícil de entender, por lo que muchos de los miembros de la sociedad constantemente albergan preguntas e interrogantes de diversa índole.  Las SGC deben realizar enormes esfuerzos en potenciar sus oficinas de atención al asociado para que le brinde la información correcta y a tiempo, y no limitarse a ser una mera ventanilla que recibe preguntas y las canaliza a otros departamentos.  Asimismo, la constante revisión de su estatuto es una labor prioritaria, y la adecuación de estos para evitar que la institución sean percibidas en algunos mercados como un botín o una agencia de empleos; los usuarios, entretanto, ven a veces a las SGC como una barrera a la que hay que sortear, como un ente parasitario que se debe evitar, desvirtuando su verdadero espíritu: velar por los derechos de sus asociados.

Las SGC cada vez menos cumplen un rol aislado y concéntrico, y ya no son vistas como instituciones independientes o anónimas que se dedican solo a satisfacer las necesidades de sus miembros.  Son ahora un eslabón muy activo entre los usuarios de la música, los creadores y la sociedad en general, por lo que cada vez es más importante extender sus intereses y acciones hacia las áreas de influencia, para convertirse en instituciones ágiles, transparentes, proactivas, y conscientes de su importancia y rol en la sociedad, y siempre en beneficio no solo de sus autores, sino de la sociedad misma, y esa perspectiva debe ser compartida en todos los niveles operativos.

Ciertamente, muchas organizaciones ya realizan ciertos esfuerzos y actividades como los mencionados, pero estas siempre precisan de un enfoque holístico y multifacético, que abarque desde aspectos legales y operativos hasta consideraciones relacionadas con la transparencia, educación, colaboración global, tecnología y doctrinas. Tal vez se considere una utopía o algo muy lejano, pero no por ello se debe dejar de considerar que solo mediante un compromiso continuo con la excelencia y la adaptación a los cambios del entorno, estas instituciones podrán seguir cumpliendo su misión de proteger y promover los derechos de los creadores en la era digital.

Abril 2024 

HAGAN BIEN SU TRABAJO Y NO LE ECHEN LA CULPA A LA INDUSTRIA

 

Confieso que desde hace un tiempo estaba con ganas de escribir una entrada dirigida específicamente a artistas de Reggaeton (o Urbano, como le dicen hoy) respecto a la importancia de poner en orden los porcentajes de las composiciones que graban, antes de su lanzamiento, con el fin de que más adelante no haya problemas de reparto de derechos.  En efecto, por lo general, es un repertorio que muchas veces carece de la información adecuada para poder realizar los repartos de derecho de autor correspondiente de manera correcta.  De hecho, cada vez que en mi consultora me solicitan los derechos para una canción del género urbano para una sincronización publicitaria, me aterro (y muchas veces el negocio se torna inviable por la falta de algún porcentaje no registrado, o vicios similares).

No obstante, la idea original para esa entrada sufrió unos cambios al constatar que ese problema es más grave de lo que uno piensa, y abarca un espectro mucho más amplio, sin importar el género, la popularidad del artista o la envergadura del sello... Me pregunto si no será reflejo de esta época tan digital, rápida y accesible protagonizada a veces por personajes pertenecientes a una generación inmediatista, por la cual atraviesa la industria musical.

Hace poco leí con estupor un artículo del portal español industriamusical.com, respecto a un supuesto escándalo en torno a Travis Scott, uno de los más populares intérpretes de hip hop y trap, y su presentación en los Grammy, titulado “La creciente dificultad de productores y compositores para recibir pagos por su trabajo”.

En ese artículo se dice que, a raíz de la presentación del artista en dichos premios, muchos de los productores y coautores que colaboraron con su último trabajo (“Utopía”), se han quejado por no recibir las regalías correspondientes.  En él se habla de supuestas “barreras” que tienen los compositores para poder recibir una “compensación justa” por su trabajo, debido a la “falta de documentación” que “garantice” el pago por su trabajo, echándole la culpa a la “complejidad creciente” para obtener autorizaciones de pistas en “montañas de documentos”.  Los representantes de Travis Scott mencionan “reconocer desafíos logísticos”, hablan de “falta de infraestructura suficiente”.  Se dice que es “imperativo abordar estas preocupaciones y establecer estándares claros para garantizar una compensación justa”, que todos quienes colaboran con una creación musical “merecen ser reconocidos y compensados adecuadamente”, y que la comunidad musical espera una “resolución que honre el talento y esfuerzo de todos los involucrados” …

Importante señalar que las comillas y cursivas son utilizadas intencionalmente, ya que, aparte de ser citas literales, considero que lo que se está diciendo son tremendas sandeces, así, sin anestesia y directo a la yugular.

Es necesario ser claros en este asunto: no hay nada complicado ni oculto aquí, y nadie está poniendo obstáculos. Las leyes de propiedad intelectual, que desde su inicio protegen las creaciones en favor de sus autores, no han experimentado cambios sustanciales; siempre han sido así. Si alguien participa en la creación de una obra intelectual, como en este caso una composición musical, tiene todo el derecho de ser reconocido por ello. Por lo tanto, cuando el autor es una persona o varias, sus créditos deben figurar en todas partes y los beneficios derivados de la explotación de la obra deben dirigirse hacia ellos, como es debido.

Pero ¿qué pasa cuando son muchos los autores que colaboran en una misma canción? ¿Cómo se reparten los porcentajes de la composición?  Es aquí donde la figura del trio Productor musical / Artista / Productor Ejecutivo (aunque, hoy en día, con el auge de las producciones propias, la labor del productor ejecutivo -normalmente a cargo de un ejecutivo discográfico- recae en el productor musical), entran a tallar.  El productor, generalmente junto con el artista, son los llamados a plasmar en un documento la repartición consensuada de la composición con cada persona que contribuyó a crearla, y cada uno de ellos es el único responsable de inscribirse en las editoriales o sociedades de gestión colectivas o PRO’s que decidan para poder ejercer su derecho y recaudar lo que les corresponda; y ese documento debe estar listo antes del lanzamiento de la producción. 

Desde que existen los derechos de autor y las compañías discográficas, ha habido unos documentos conocidos como Label Copy, que contienen información completa sobre la producción (intérprete, autores, duración y editoriales en primer lugar, y luego información sobre fechas, estudios, músicos, productores, ingenieros y todo lo que uno quiera).  Sin estos documentos y el trabajo prolijo y meticuloso de productores, los mixes (antes llamados potpurrí) de más de 9 canciones como en “Caribe” de Ángela Carrasco y Willy Chirino, los 20 temas del “Disco Samba” de Two Man Sound, las innumerables clásicas de los cha-cha-chas y boleros de La Pequeña Compañía, o sin ir muy lejos, las 22 composiciones en “De toque a Toque” de Rulli Rendo -sountracks de varias generaciones latinoamericanas- jamás hubieran sido posible.  Con más razón, en una época donde, como señala dicho artículo, las colaboraciones en la creación misma son muy comunes, reviste de mayor importancia observar esta costumbre de hacer las cosas con diligencia y responsabilidad, para no dejar una bomba de tiempo que más adelante va a explotar, en perjuicio de los propios creadores. 

Es más, el excelente productor musical y mejor amigo, Manuel Garrido-Lecca, me comenta que hoy en día, cuando es muy común el uso de los beats, colaboraciones desde distintos sitios geográficos, y un sin número de participantes en cada uno de los procesos, existen una serie de herramientas informáticas como Reveel, que ayudan a recopilar la información sobre colaboraciones, producción, información sobre sesionistas, y todos los detalles; me cuenta además que el mismo Protools ha lanzado un app que hace esa labor de manera automática.  

Con toda la facilidad que brinda la tecnología, si hoy en día no lo hacen, las únicas razones que se me ocurren son solo dos: desconocimiento y/o negligencia en algún eslabón de la cadena, simplificando, productores, artistas, casa discográfica, o los tres.

Vamos, no hay que inventar problemas donde no hay, victimizarse con fantasmas inexistentes ni echarles la culpa a terceros.  Concéntrense en qué es y cómo están (o no están) haciendo lo que deberían.  Que me perdonen los representantes y productores de Travis Scott, pero aquí no hay ningún “desafío logístico” que afrontar ni “montañas de documentos” (un acuerdo es un acuerdo, incluso si está firmado en una servilleta), y parte de la solución reside en ellos mismos…  un poco de compliance (*), concepto que parece haber sido dejado de lado últimamente, no les vendría mal.

Que me perdonen los compositores que colaboraron en una producción y que no reciben compensación, porque no están enfrentando ninguna “batalla cuesta arriba” para obtener un pago por su trabajo…  Son ellos los que están obligados para su propio interés y beneficio no sólo de pactar su porcentaje, sino también de registrarse donde sea necesario para poder recaudar los frutos de la explotación de la canción, tan simple como eso. 

Que me perdone también la periodista que escribió el artículo, pero acá no hace falta ninguna “infraestructura eficiente que garantice alguna compensación justa”.  De hecho, ni siquiera podemos hablar de justicia, porque si esos coautores no pactaron nada y no se inscribieron en ningún lado, ¿cómo pretenden cobrar algo?  Depende cien por ciento de los involucrados saber lo que tienen que hacer, ponerse de acuerdo y trabajar en orden lógico.  Aquí no hay que abordar ninguna preocupación ni establecer ningún estándar.  Las normas ya están hechas, solo hay que saberlas y cumplirlas.

Por último, respecto a la penúltima frase de ese artículo, que menciona que “en el caso de «Utopia», y otros álbumes afectados por disputas financieras similares, la comunidad musical espera una resolución que honre el talento y el esfuerzo de todos los involucrados”, yo les tengo la solución: edúquense y hagan bien su trabajo.  Nada más.

Marzo 2024

(*) La palabra compliance viene del término inglés “cumplimiento”, y está referido básicamente al cumplimiento normativo. Es decir, el velar porque las empresas no vulneren o se vean afectadas por el incumplimiento de normas vigentes aplicables a su negocio

LOS 6 ERRORES QUE NUNCA DEBEN COMETER LOS MANAGER ARTÍSTICOS

En la búsqueda del éxito, muchos artistas en desarrollo anhelan contar con la representación de un manager, creyendo erróneamente que este puede catapultar su carrera de forma instantánea. Sin embargo, la realidad es que la gestión artística es un trabajo colaborativo que requiere esfuerzos conjuntos y estrategias bien definidas. El manager desempeña un papel crucial al aumentar el valor del artista en el mercado mediante el desarrollo de determinadas técnicas y la aplicación de sus habilidades.

La intención de esta entrada no es hablar sobre el momento de cuándo conseguir un manager, ni de lo que debe hacer o no, pero sí reflexionar sobre lo que un buen manager nunca debe hacer.  Lamentablemente, me cruzo últimamente con representantes artísticos que comenten enormes errores, y me gustaría resumirlos para puntualizar cuáles son aquellos que -a mi juicio- deben evitarse a toda costa.

ENAMORARSE DE SU ARTISTA.  No se trata de una cuestión pasional, sino que muchas veces el manager piensa que su artista es “lo máximo”, el mejor intérprete del mundo, que Taylor Swift es un guiñapo a comparación de su pupilo, y lo endiosa poniéndolo en un pedestal muchas veces inmerecido.  Que no se me malinterprete: ciertamente el manager tiene que ser el primer fan del artista, por supuesto, pero -reconozcámoslo- cuando estamos enamorados, nos gusta hasta el codo (no creo que haya alguien que encuentre sexy a esa áspera y arrugada coyuntura, ¿no?), y perdemos objetividad, creando una visión distorsionada de su potencial.  Así como el representante del artista debe ser su primer fan, también debe ser su primer crítico, y hacer notar errores o posibilidades de mejora en todo aspecto.  Una cosa es ser un fan, y distinto un fan enamorado; el amor es ciego, y la ceguera peligrosa, por lo que un manager debe saber equilibrar la admiración por su artista con la capacidad crítica, señalando áreas de mejora de manera constructiva.

SOBREVALORAR O SUBVALUAR AL ARTISTA.  Un error muy común de algunos managers es no dar el verdadero valor al artista en el momento adecuado, y en cualesquiera de los sentidos.  La evaluación precisa del valor de un artista es un arte que los managers deben perfeccionar constantemente.  Me explico; hay managers, normalmente aquellos que recién comienzan a trabajar con un artista, que entran con “la pata en alto”, es decir, de la noche a la mañana elevan demasiado el valor de los shows, comienzan a pedir exigencias de divo, y el mercado generalmente no está preparado para tan abruptos cambios.  Por el contrario, también pasa que los representantes tiran los precios y las condiciones abajo, demasiado abajo, sacrificando la calidad por la cantidad.  La evaluación precisa y la comprensión del mercado son cruciales para establecer el verdadero nivel del artista en el momento adecuado.

FALTA DE PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO.  La labor de un manager artístico, principalmente, consiste en acompañar al artista en el diseño estratégico de su carrera a largo plazo.  No desarrollar estrategias de forma duradera para la carrera de los artistas puede resultar en oportunidades perdidas y pasos en falso.   Si un manager no tiene visión a largo plazo, podría comprometer el desarrollo del artista al perder de vista el objetivo y enfocándose únicamente en el corto plazo.  Los managers deben trabajar en colaboración con los artistas para establecer metas y planificar estrategias que impulsen el crecimiento sostenible en el tiempo, lo que permite -además- un enfoque en el objetivo, y no quedar a la deriva.

FALTA DE CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN. La industria musical está en constante cambio, es altamente dinámica, muy susceptible a diversas variables externas, por lo que no adaptarse a nuevas tendencias, tecnologías, modelos de negocio, modas, puede limitar las oportunidades para el artista. Un buen manager debe ser proactivo y estar dispuesto a evolucionar con la industria.  Cuántas veces he visto que un artista ha perdido oportunidades porque su representante no ha sabido adaptarse a las necesidades del mercado actual y quedándose atascado en preceptos anacrónicos…  Ojo, esto no significa “ceder” a las pretensiones de un cliente, por ejemplo, sino más bien tener la capacidad de entender las necesidades del cliente y ponderar su repercusión en la carrera del artista, en vez de decir no, simplemente porque “es lo normal”.

NO ESTABLECER LIMITES. En toda relación de confianza, como lo es la relación manager-artista, es importante establecer entre ellos límites claros en términos de expectativa, y sobre todo, de trabajo. No hacerlo puede llevar no solo al agotamiento tanto para el artista como para el manager, sino también a un desgaste de la relación, que debe ser sana, fluida, horizontal y honesta.  No poner límites puede desembocar a que el manager se convierta en un “nanager”, o que el artista en un subordinado del manager, lo cual, en cualquiera de los dos casos, resulta en una relación destinada al fracaso.

NO PONER DATOS DE CONTACTO CLAROS (o simplemente, no ponerlos). Por increíble que parezca, hace muy poco me tocó tratar de ubicar al manager de un artista emergente argentino -medianamente conocido- con el fin de informarle sobre una oportunidad de recaudación de derechos directo (easy money), y dar con él fue simplemente imposible: no tenía número telefónico de contacto, no tenía correo electrónico, sólo páginas de redes sociales como Instagram, Facebook y LinkedIn (le envié solicitudes y mensajes en todas ellas y nunca contestó, hubo mucha gente en Buenos Aires tratando de averiguar sus datos, y nada), por lo que el negocio -para él, pues mi cliente cambió a otro artista- no se pudo concretar (y me ha pasado varias veces).  Regla elemental: la información de contacto debe ser no sólo lo más clara posible, sino debe estar en todos lados posibles y ser respondida inmediatamente, de modo tal que el manager (y el artista, por supuesto) no pierda absolutamente ninguna oportunidad de negocio.

Por supuesto que se pueden nombrar muchos más, peros estos seis son -en mis más de 40 años de experiencia en esta industria- los más comúnmente fatales que me he encontrado.  La gestión artística eficaz requiere no solo habilidades tácticas, sino también la capacidad de mantener una perspectiva equilibrada, una planificación estratégica a largo plazo y una adaptación continua a un entorno musical en constante cambio. Evitar estos errores críticos permitirá a los managers artísticos y a sus artistas construir carreras sólidas y sostenibles en la industria musical.  Por supuesto, dando por descontado que el manager ya cuenta con las competencias necesarias para ejercer como tal, es decir, honestidad, disciplina, compromiso, orden, comunicación, habilidades administrativas, buen negociante, contactos en la industria, informado, con conocimientos legales básicos, y un sinfín de habilidades que serán motivo de otra entrada.

Febrero 2024

 

INFOGRAFÍA: LOS TOP TEN MEGACONCIERTOS DEL 2023

El 2023 fue un año especial en el ámbito de los megaconciertos, no solo debido a la disminución en la cantidad de asistentes (casi -17% interanual en los 10 eventos más destacados), sino también por la proliferación, más marcada que en el año anterior, de fechas múltiples de un mismo artista. Para efectos de esta infografía, la asistencia total de las fechas se ha dividido proporcionalmente entre la cantidad de presentaciones, generando así un ranking individual por asistencia diaria en el caso de eventos con múltiples fechas.

Indiscutiblemente, el Grupo 5 se posiciona como el claro vencedor, destacando tanto en asistencia promedio (45,979 personas por fecha en Lima y un total de 137,937 personas sumando las presentaciones masivas en Lima y Arequipa) como en la salud general del grupo norteño y del repertorio local. Aunque es importante señalar que, en términos de asistencia total, el artista que logró atraer a más personas fue Romeo Santos, con un total de 152,824 asistentes distribuidos en 4 fechas.

En contraste, la industria de conciertos enfrenta grandes desafíos, ya que, en comparación con el año anterior, el 2023 experimenta una disminución del 16.74% en la asistencia (especialmente en los 10 principales megaconciertos). Esta tendencia parece persistir en el presente año, con decepciones notables en eventos como el concierto Ricky Martin Sinfónico, y diversos indicadores comerciales y económicos poco alentadores, tales como el aumento de la morosidad en tarjetas de crédito, las curvas de ventas, el porcentaje de compras con tarjeta, la escasez de locales con aforo intermedio, trabas administrativas, entre otros.

A pesar del atractivo cartel anunciado, todo indica que en este año 2024 no veremos una recuperación total a niveles prepandemia en el sector.

El archivo en alta resolución, puede ser descargado aquí.

Enero 2024

LA TRANSFORMACIÓN DE BMI: ¿RENOVACIÓN CREATIVA O FUTURO COMPRADO?

 

Fuente imagen: MusicAlly

En el mundo de la música, la reciente transición de BMI de una sociedad sin fines de lucro a una empresa con propósitos lucrativos está resonado como un giro de 180° en la filosofía misma de las sociedades de gestión colectiva.  Como toda revolución, estos procesos traen ganadores y perdedores.  Esta vuelta de timón ha generado no solo una reconfiguración en la propia estructura de BMI, sino también una legítima lista de inquietudes y dudas por parte de uno de los más importantes stakeholders de BMI: los compositores.

Para entender bien el impacto de esta jugada, es necesario poner en contexto las cosas.  BMI (Broadcast Music, Inc.) fue fundada en 1939 por un grupo visionario de compositores y editores que buscaban un enfoque diferente para la gestión de derechos de autor. Entre los fundadores se encontraban personalidades destacadas líderes de la industria, que tuvieron la visión de crear una entidad que representara y protegiera los intereses de compositores y editores de una manera más directa y eficiente que la existente hasta entonces.  BMI adoptó para la época un enfoque progresista al reconocer y representar una amplia gama de géneros musicales, incluidos estilos que en ese momento eran menospreciados por otras sociedades de gestión colectiva (SGC). Este enfoque inclusivo le valió a BMI una reputación única y sólida en la industria musical.

A lo largo de los años, BMI mantuvo una estructura única en comparación con otras SGC, pues, a diferencia de algunas de sus contrapartes, que también operaban como organizaciones sin fines de lucro, BMI mantuvo siempre una posición de propiedad y operación privada.  En términos de propiedad, los dueños de BMI son sus miembros: compositores, letristas y editores de música. Este modelo de propiedad colectiva reflejó siempre el compromiso de BMI con sus afiliados y su misión de asegurar que los creadores obtengan una compensación justa por el uso de sus obras.

La esencia del funcionamiento de BMI radica en la recaudo y distribución de regalías por el uso de la música de sus afiliados. Tradicionalmente, BMI ha desempeñado un papel crucial en garantizar que sus miembros reciban una compensación adecuada cada vez que sus obras se reproducen públicamente, ya sea en la radio, televisión, conciertos en vivo o plataformas digitales, y que constituye un proceso fundamental para el bienestar financiero de compositores y editores al permitirles ganarse la vida con su creatividad.

Por ello, la conversión de un modelo de propiedad colectiva a una empresa con fines de lucro plantea legítimas interrogantes sobre cómo este proceso podría evolucionar, y si las regalías -y no las utilidades- seguirán siendo el motor financiero esencial para los creadores afiliados a BMI.  Sin embargo, es necesario entender los motivos detrás de esta transformación.

Según Mike O'Neill, el CEO de BMI, la decisión de adoptar un enfoque más comercial no es caprichosa; responde a la necesidad de adaptarse a un entorno musical en constante evolución. La proliferación y auge de plataformas de streaming, dice O’Neil, ha obligado a BMI a replantear su modelo de negocio para garantizar una compensación justa en este entorno musical altamente fragmentado.  “Nos dimos cuenta de que necesitábamos hacer ciertos cambios en la organización para ser aún más competitivos en el futuro.  El viejo modelo nos asfixiaba en términos de invertir en BMI e invertir para el futuro, y que no podíamos crecer realmente... al cambiar el modelo, podemos obtener financiamiento, podemos reinvertir en empresas, podemos beneficiarnos de esas empresas e invertirlas en beneficio de BMI”, declaró O’Neill a la Revista Variety el año pasado, al abandonar la idea de vender BMI y concentrarse en el cambio de rumbo hacia una empresa con fines de lucro.

No obstante, estas sorprendentes declaraciones prendieron las alarmas de los compositores y gremios miembros de BMI, que se cristalizaron en una carta abierta dirigida a O’Neill, en donde dieron vida a sus dudas, miedos y preocupaciones, al plantear más de una veintena de preguntas cruciales en torno a cómo la búsqueda de beneficios podría afectar la equidad en la distribución de regalías. Partiendo del principio de que “BMI no es propietaria de los derechos de autor ni de otros activos; es una entidad de concesión de licencias de derechos de autor propiedad de compositores y, por extensión, editores, por lo que los compositores tenemos derecho a entender estas decisiones y cómo nos afectan” según se lee en la carta, plantean preguntas tan elementales como:

• Si BMI vende, ¿recibirán los compositores parte de los ingresos de la venta?
• Si BMI vende, ¿recibirán las emisoras de la Junta Directiva de BMI los ingresos de la venta? (muchos broadcasters forman parte del directorio)
• Si es así, ¿por qué deberían los organismos de radiodifusión ser los mayores beneficiarios de la venta de una empresa cuyo único activo son las canciones que pertenecen a los compositores?
• Las empresas de capital privado tienen objetivos agresivos de retorno de la inversión. Dado que BMI tendría fines de lucro, los propietarios de capital privado exigirán mayores ganancias para cumplir con sus expectativas. ¿Cómo pueden los compositores estar seguros de que los propietarios de capital privado de BMI no generarán más ganancias para sí mismos a expensas de los compositores?

Los compositores, en su carta, solicitan garantías de que el compromiso tradicional e histórico de BMI con la justa compensación para los creadores, no se verá comprometido en aras de las ganancias comerciales, ya que ante tal cambio se corre el riesgo de que prevalezcan los intereses comerciales sobre la misión original de proteger y promover los derechos de autor de los creadores musicales, más aún cuando ya se sabe que la firma de inversión New Mountain Capital “liderará un grupo de accionistas” para adquirir BMI, dentro de los cuales también figura  Capital G, un fondo de inversión de crecimiento perteneciente a la matriz de Google, Alphabet, aunque declaran que cumplirá un rol de inversionista pasivo.

Ahora bien, este trance -por cierto- no es nada fácil; según las leyes estadounidenses, una SGC sin fines de lucro puede transformarse en una entidad con fines de lucro bajo condiciones específicas, como la aprobación de la mayoría de los miembros y la conformidad con las leyes.  Aparte, la entidad debe demostrar que esa conversión es en interés de sus miembros y no entra en conflicto con los objetivos originales de la organización, con lo cual la transparencia y las comunicaciones de BMI son cruciales para lograr ese cambio, cosa que hasta el momento creo que no logran pues las respuestas de su CEO a esas inquietudes no llegan a ser del todo específicas, sino más bien generales, acrecentando los temores.  Este marco legal, si bien les facilita a las entidades la posibilidad para evolucionar en respuesta a cambios musicales y tecnológicos, también plantea preguntas sobre cómo equilibrar la búsqueda de beneficios con la salvaguarda de los principios fundamentales de una SGC, marcando un desvío muy significativo en la filosofía tradicional de las SGC.

Es más, esta ventana está haciendo aprovechada por su más directo competidor, ASCAP, que últimamente ha lanzado frases en sus redes sociales criticando apenas veladamente a BMI con posts como "Los creadores primero. Sin ánimo de lucro. No está a la venta", o "El capital privado nunca escribió una icónica canción de amor"; y otro más por si no quedó claro: "Pagamos a los compositores, no a los accionistas".  Cada una de estas publicaciones vienen acompañadas con mensajes de estímulo para que los compositores se unan o se cambien a ASCAP…

Hay dudas sobre si este cambio puede ser replicable en escala global o si es un fenómeno único impulsado por las condiciones particulares del mercado y la legislación en los Estados Unidos. Recordemos que cada país tiene su propio marco legal y regulador para las SGC; en el Perú, por ejemplo, el D.L. 822, en su Artículo 149°, inciso a, indica que para que la Oficina de Derechos de Autor otorgue la autorización de funcionamiento a una SGC, debe ser constituida bajo la forma de asociación civil sin fin de lucro, con lo cual, en el caso peruano, le pone un candado a cualquier tipo de pretensión para cambiar de rumbo.  Además, las leyes de derecho de autor tienen la característica de transitar entre el Derecho de Autor proveniente del Derecho Continental, y el Copyright proveniente del Derecho Anglosajón, por lo que no hay motivo para creer que pueda ser escalable a nivel global en territorios que se rigen bajo el Derecho Continental, pero que sí traerá consecuencias muy grandes -en términos monetarios- en los mercados anglosajones, precisamente, parte de los mercados musicales más importantes del mundo.

El destino de BMI y otras organizaciones similares a nivel mundial se encuentra en un momento crítico, donde la comunión entre los objetivos comerciales y la salvaguarda de los derechos de autor influirá en el color de una próxima etapa en la gestión colectiva de derechos de autor. En estos tiempos de cambio constante, el reto está en tratar de alcanzar el balance apropiado que permita preservar la esencia fundamental de las creaciones musicales.

Noviembre 2023